Michael Nørager, "Forskellighed og empati skaber mening og udvikling"

Vi er styret af et effektivitetsparadigme, som ikke længere er tidssvarende. Stærke relationer og tydelige formål er nøgleord for en nødvendig innovation af virksomheder i dag, mener Michael Nørager, lektor ved Institut for Forretningsudvikling og Teknologi på Aarhus Universitet.

Et par andre medarbejdere hilser på Michael Nørager i kantinen: ’Der kommer Emeritus’, siger de og griner indforstået. Michael Nørager har i over 20 år arbejdet med at formidle og undervise i organisations- og ledelsesteori ved institut for Forretningsudvikling og Teknologi på Aarhus Universitet, hvor han især har beskæftiget sig med innovation af virksomheder i en mere medmenneskelig retning. Og det er, som han giver udtryk for, ikke nogen tilfældighed:

”Min identitet kredser grundlæggende om, at sammen er vi stærkest. Og jeg arbejder med, hvordan vi kan have relationer, der er stærke nok til, at vi kan finde nye løsninger. Derfor elsker jeg mit job. Det giver så meget mening,” siger han med et stort smil.

Engang var innovation bare et buzzword
Da Michael Nørager selv lavede sit ph.d.-projekt om innovation i små og mellemstore virksomheder, talte man om det som en døgnflue. Men i dag er der stadig stor efterspørgsel efter udvikling i både den offentlige og private sektor. Udfordringen ligger dog et andet sted, forklarer Nørager:

”Det er nemt nok at definere udviklingspotentialet, men det er svært at operationalisere. Det er svært at forene med den klassiske, rationelle ledelsesfilosofi, som er meget kvantitativ, målbar og præget af styring. Der hvor den offentlige sektor siger New Public Management, siger den private sektor Key Performance Indicator. Det går dårligt i spil med det innovative. I stedet bliver det innovative en skåltale.”

Autenticitet og medmenneskelighed
Det store spørgsmål er derfor, hvordan man så skaber et grundlag for denne innovation. Det er noget af det Nørager og hans kollega forsøger at klargøre i deres kommende bog ’Forståelsesbaseret ledelse – meningsfulde perspektiver’. Som de ser det, kan effektivitet og rationale nemlig ikke stå alene:

”I bogen kigger vi på tre forskellige videnskabsteoretiske paradigmer: 1) Den rationelle, hvor de kvantitative mål er i centrum, 2) Den systemteoretiske, der er optaget af processerne omkring, hvordan de forskellige systemer, afdelinger og grupper hænger sammen og 3) Den konstruktivistiske, hvor man fokuserer på at blive klogere på det medmenneskelige og på den enkelte medarbejderes fortolkning, perception og reaktion. Og det er tit det sidste, der undervurderes. Hvis vi skal innovere og udvikle, skal vi åbne for det autentiske.”

Det må kræve ledere med pædagogiske evner ud over det sædvanlige?

”Ja!” Fastslår Nørager fra den anden side af bordet med tilpas corona-afstand: ”Og det er derfor, det hele tit ender i regneark og afrapportering. Det er meget mindre angstprovokerende at gøre, som vi plejer.”

Meningen er eksistentiel og menneskelig
Der er ingen af de forskellige paradigmer, der kan stå alene, men bruger man lidt fra dem alle, kommer man tættere på virksomhedens egen kerne. Og det er alfa omega, at virksomheden har en tydelig mission. Først da kan den enkelte medarbejder skabe mening i sit arbejdsliv, fortsætter han:

”Det er i relation hertil, at man som medarbejder kan dygtiggøre sig. Det er denne proces med at kvalificere sig selv og dem man arbejder med, der per definition er meningsfuld. Tænk, hvis den virksomhed man arbejder i producerede krigsudstyr? Hvad er formålet med det? Meningen er eksistentiel og menneskelig og hvis ikke du kan finde ind til, at det du beskæftiger dig med, giver mening, så lever du forskudt. Så vil det ikke blive autentisk.”

Udvikling kommer ikke nødvendigvis indefra
Mens jeg tager en slurk af kaffen, har Nørager fundet en bog fra bunken på skrivebordet, ’The Innovation Code’ af Jeff og Staney Degraff. Bogen, mener han, giver gode eksempler på, hvordan innovation og det medmenneskelige hænger sammen. Der er nemlig en kreativ kraft i at have forskellige typer af medarbejdere. Det kan skabe konstruktive konflikter:

”I bogen nævner de John Lennon og Paul McCathney som eksempel. De var henholdsvis ingeniør og kunstner. Et sammenstød, der formede en helt ny musikkultur! De ville hele tiden noget forskelligt, men producerede også hele tiden noget nyt og anderledes.”

Hvad med de konflikter, der kommer udefra? Kan Coronakrisen og MeToo-bølgen generere udvikling?

”I allerhøjeste grad. Først går der overlevelsesinstinkt i den, men når granatchokket har lagt sig, kommer skaberkraften. Hvis ikke vi kan undervise fysisk, så finder vi ud af at gøre det online. Hvis ikke vi kan komme krænkelserne til livs, så må vi ændre kulturen. Den slags konflikter kan hjælpe os med at skabe ny mening i organisationen, både for ledere og medarbejdere.”

For Nørager er der dog også en tydelig parallel fra eksempelvis MeToo-bevægelsen til de førnævnte paradigmer:

”Hvis vi tager det konstruktivistiske helt bogstaveligt, hvad mangler vi så i MeToo-bevægelsen? Vi mangler at forstå, hvorfor det sker. Vi mangler at spørge, hvorfor krænkeren krænker. Hvad er det for nogle hierarkier, der bringer mennesker i positioner, hvor de ender med at krænke? Vi må spørge ind og forstå, hvad det er, der har frembragt de strukturer og den kultur. Det er også en pointe i det arbejde, jeg laver: Hvordan får vi den autentiske del af historien med – om det er MeToo-sager eller en virksomhed, der skal innovere. Vi skal tale mere om det, vi ikke taler om.”

Det går langsomt i den rigtige retning
Spørger man lektoren om, hvordan det står til med denne udvikling mod at virksomheder bliver mere empatiske og medarbejdere i højere grad finder mening i deres arbejdsliv, så er det korte svar, at det går i den rigtige retning. Men langsomt. Når han selv er ude og tale med virksomhederne, tager de godt imod det, men udfordringen opstår, når de ser, at udvikling ikke er noget, der sker over night:

”Vi ser langt ovevejende ledere, der er meget rationelt styrende. De har et behov for at kunne regne sig frem til det hele. Det er en gammel arv, der går helt tilbage til de økonomiske teorier, der igangsatte industrialiseringen, hvor succeskriteriet hurtigt blev meget produktion til en billig pris. Det store spørgsmål i 2020 er efter min mening, om det stadig er det rigtige paradigme.”

Michael Nørager er 55 år og lektor i innovation og forandringsledelse på Institut for Forretningsudvikling og Teknologi, Aarhus Universitet. Han forsvarede sin ph.d. i 2009 bl.a. efter et ophold på Auckland University i New Zealand. Michael har arbejdet med forskning, undervisning, foredrag og praktisk udvikling af mennesker og organisationer siden sin ansættelse på Aarhus Universitet i 2000. Han bor i Herning med sin kone. De har tre børn.

Af Noa Kjærsgaard Hansen

Oktober 2020